L’effet Ringelman a été invoqué en l’honneur d’un scientifique français. En d’autres termes, ce phénomène est appelé iness de paresse sociale. Son essence est qu’une augmentation du nombre de groupes entraîne une diminution de l’efficacité du travail d’équipe.
Les scientifiques ont mené une étude dont les résultats ont confirmé l’existence de cet effet. Il est intéressant de noter que si le phénomène est plutôt psychologique, l’expérience était vraisemblablement physique.
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L’expérience de Maximilian Lingermann
L’ingénieur Maximilian Ringelmann n’avait rien à voir avec la psychologie et n’avait pas l’intention de découvrir ses effets. Il a étudié l’activité de commandement des animaux traînants par rapport à celle des humains.
Le scientifique souhaitait étudier l’efficacité de l’effort. Une série d’expériences a commencé par des mesures sur des chevaux. Il s’agit du nombre d’animaux nécessaires pour déplacer un objet lourd. Peu à peu, Ringelmann est arrivé à la conclusion que les mêmes opérations pouvaient être réalisées avec des personnes.
La première expérience «humaine» a été réalisée en 1913 ; elle a commencé par un jeu de lutte et d’haltérophilie En cinq secondes, les hommes ont tiré sur une corde. Dans un premier temps, ils tirent un par un, puis la force est progressivement augmentée de part et d’autre.
Les ingénieurs ont mesuré la force de traction et ont constaté que deux hommes tiraient la corde avec une force d’environ 85 kg ; un groupe de sept hommes a donné des résultats moins bons — environ 65 kg. Lorsque le nombre d’hommes est passé à 14, l’indicateur est tombé à 61 kg.
Ces résultats ont fortement surpris les expérimentateurs. Il est logique qu’ils s’attendaient à obtenir des données complètement différentes. Cela a conduit à la découverte du phénomène de négligence sociale, que les scientifiques français ont commencé à étudier activement.
Les causes de l’effet
L’effet Ringelmann est une contradiction constante avec les règles de travail habituelles. Il est utile de l’examiner dans le cadre d’un exemple d’entreprise. Supposons qu’une entreprise soit spécialisée dans la fabrication de publicités extérieures. Le flux de clients augmente et il est nécessaire d’élargir la conception des designers, car il n’y a pas assez de personnel. Dans cette situation, on pourrait penser que l’efficacité du travail devrait être plus élevée. En fait, tout se passe à l’inverse.
Dans les groupes à effectif réduit, l’importance de l’individu s’accroît. Chaque personne est responsable de ses propres activités et des résultats de son travail. Au fur et à mesure que ce nombre augmente, les performances des membres du groupe diminuent. Il y a plusieurs raisons à cela
- Perte de coordination. Plus le groupe est petit, plus les membres sont soudés. L’augmentation du nombre d’employés rend la communication entre eux plus difficile. Les nouveaux arrivants ne connaissent pas les forces et les faiblesses de leurs collègues et vice versa.
- Diversification des responsabilités. Les employés ne se voient pas confier de tâches spécifiques. Les tâches communes sont partiellement exécutées, mais chacun a le droit de choisir ce qu’il veut faire de manière indépendante. Les résultats du travail ne sont pas discutés au sein du groupe et ne sont pas communiqués aux autres.
- Manque de motivation. La direction de l’entreprise n’a pas mis en place de système de motivation et il n’existe pas de primes ou de méthodes d’incitation. Par conséquent, les employés sont moins disposés à travailler davantage pour le même salaire.
- Anonymat des activités. Le travail achevé n’est pas attribué aux employés. Il n’existe pas de système d’établissement de rapports pour chaque projet ou partie de projet.
- Absence de tâches individuelles. Les membres de l’équipe ne veulent pas se répartir les tâches, ce qui ralentit le travail. Les tâches simples sont organisées rapidement, mais les tâches plus complexes ne sont pas partagées parce que personne ne veut s’en charger.
Un objectif commun peut unir ou diviser une communauté. Dans la plupart des cas, il s’agit du travail. L’effet Ringelmann est moins prononcé lorsque les équipes sont confrontées à des tâches créatives réalisées spontanément.
L’effet de non-intervention du spectateur
Certains scientifiques se sont intéressés à la découverte de l’effet Ringelmann. Ses recherches se sont poursuivies et un congénère a été découvert en 1979. Ce nouveau phénomène est appelé «effet de non-intervention du spectateur».
Vous l’avez probablement déjà rencontré dans votre vie quotidienne. Il est important de noter que les gens rejettent involontairement la responsabilité sur la société. Si une personne a besoin d’aide, la probabilité qu’elle l’obtienne est proportionnelle au nombre de spectateurs qui l’entourent.
En d’autres termes, plus la foule est nombreuse, moins il y a de chances que l’aide soit disponible. Tout le monde suppose que quelqu’un d’autre aidera une personne dans le besoin. Souvent, les gens passent simplement à côté ou n’osent pas faire le pas et ne peuvent peut-être pas aider la personne.
Améliorer l’efficacité du groupe
Les moyens d’améliorer l’efficacité du travail en groupe correspondent aux raisons des mauvaises performances. Principaux moyens de prévenir l’effet Ringelmann :
- Mise en place de tâches individuelles spécifiques. Il est important que chaque employé délègue des tâches pour lesquelles il doit rendre compte et fournir des résultats.
- Développer un système de motivation. La direction crée les conditions dans lesquelles les employés reçoivent leur salaire. Dans une certaine mesure, cela signifie qu’une augmentation principale du revenu est obtenue. La richesse matérielle est un facteur de motivation important pour la plupart des employés.
- Organisation des loisirs. Le repos collectif contribue à rapprocher les membres de l’équipe. Lorsque l’atmosphère du groupe est positive, le travail est plus motivant et plus facile.
Les chefs d’entreprise doivent prêter attention aux activités des employés et à l’atmosphère de l’équipe afin d’éliminer les lacunes et d’organiser un travail efficace.
Les activités à grande échelle étant constituées de petites tâches, les travailleurs inactifs peuvent nuire à l’image globale de l’entreprise. Si elles sont mal exécutées, le reste des tâches sera identique. Prenons l’exemple d’un atelier de couture de robes. La première étape consiste à créer un patron. S’il est réalisé après les manches, le résultat sera une robe de travers qui ne plaira à personne.
Conclusion.
L’effet psychologique de Lingermann est un phénomène intéressant. Il rend la société paresseuse et fuit les responsabilités. Il convient de noter que cela se produit inconsciemment.
Lorsqu’une personne se trouve dans un groupe, elle se détend. S’il s’agit d’une foule, elle peut faire des actes atypiques pour elle-même, avec l’idée que personne ne le remarquera de toute façon. La même chose se produit lors d’un travail d’équipe. La pensée suivante apparaît : «Je n’ai pas envie de m’occuper de cette tâche. Que quelqu’un d’autre s’en charge». Le plus souvent, chaque membre du groupe pense ainsi, mais le résultat est un travail incomplet ou de mauvaise qualité.
Même si des personnes responsables et travailleuses se réunissent en groupe, au bout d’un certain temps, elles se détendent et cessent de travailler de manière qualitative. Il est donc important que les employeurs prennent en compte les caractéristiques du phénomène de négligence sociale et planifient rationnellement le travail collectif.
